Un documento de recomendaciones de la banca multilateral y la presión de los industriales antioqueños para asegurar el desarrollo de la región, fueron los detonantes para que se constituyera un ente autónomo que asumiera al mismo tiempo los servicios de energía, acueducto, alcantarillado y telefonía de la ciudad.

El 6 de agosto de 1955, se creó formalmente Empresas Públicas de Medellín, con la única capitalización que ha hecho el Municipio en 60 años y cualquier otra entidad estatal: 67 millones de pesos de la época, cifra ínfima al lado de cerca del billón de pesos que transfiere de dividendos a su único dueño seis décadas después.

En una Medellín de medio millón de habitantes, tenía apenas 75.000 usuarios de energía, 50.000 de acueducto y 25.769 de telefonía fija, la baja cobertura fue un reto enorme. Hoy son ya más de 20 millones de clientes de Medellín Antioquia, Colombia, Panamá, El Salvador, Guatemala, Chile y México por los que trabajan más de 40.000 empleados en 48 filiales, con la meta de generar 16.000 millones de dólares en ingresos para 2022, la mitad de operaciones en el extranjero.

Pero que hoy el ya Grupo EPM sea líder en servicios públicos del país, tenga activos por 30,2 billones de pesos, un patrimonio de 17,78 billones de pesos, se explica por esa premisa perenne que puso su primer gerente, Óscar Baquero, para alejar los apetitos políticos en el manejo de “la joya de la corona”: “en las Empresas, solo el acierto, el rendimiento y la honestidad serán tenidos en cuenta para progresar en su seno”.

Así fue que EPM comenzó a consolidarse desde que abrió su primera sede en 1957, en el edificio Miguel de Aguinaga, diagonal al hoy Museo de Antioquia, pasando por unificar la facturación desde 1961, y hasta ofreciendo bajas tarifas respeto a otras ciudades del país, lo que atrajo a la industria del país para instalarse en la creciente Medellín.

Tiempos difíciles

Pero la EPM que para este año maneja un presupuesto de 9,6 billones de pesos, genera más de 30 mil empleos en la región (directos e indirectos), aporta un 6 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) de Antioquia y cerca de la mitad de sus utilidades se van en pagar impuestos, también afrontó momentos que la pusieron al borde de la quiebra.

Corría 1975 y el Concejo de Medellín, que elegía junta directiva, decidió congelar por un lustro las tarifas que cobraba EPM, lo que coincidió con un alto endeudamiento con la banca multilateral para construir la central Guatapé, en el oriente antioqueño, lo que implicaba reasentar un pueblo completo (El Peñol).

“Tocaba prestar de a milloncito de pesos en los bancos para pagar nómina, contratistas y no frenar las obras que eran muy necesarias”, recordó Luis Javier Tirado, en una crónica publicada una década atrás en La Hoja de Medellín, sobre esa época en que trabajaba en la Tesorería de EPM.

La llegada de Diego Calle Restrepo, luego de ser director del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) fue una salvación para EPM. En 9 años logró conseguir por su cuenta un préstamo con banca privada internacional, refinanciar deuda, reorganizar y dar un norte a la empresa. Pasó a la historia como el gerente que más tiempo duró en el cargo y solo la muerte lo detuvo en 1985 (ver recuadro).

Con ese precedente, es que EPM mantuvo con energía al país en tiempos del crudo racionamiento eléctrico de 1992, incluso superando la regla de niveles de embalses.

También fue una de las pocas empresas estatales que, luego de la ley de servicios públicos de 1994, supo afrontar la competencia privada y expandir sus fronteras a otras regiones del país y el continente.

Además se recuerda que entre 2001 y 2003 tuvo tres gerentes durante una sola Alcaldía y su autonomía volvió a ser tocada por decisiones desacertadas y escándalos como el de una vajilla que nunca se compró. Pero eso ya es historia.

“A uno le dolía que hablaran mal de una empresa que siempre se caracterizó por su transparencia”, recordó recientemente María Victoria Uribe, hasta el año pasado secretaria de Gerencia.

En contraste, EPM ha vivido una histórica etapa de internacionalización con los últimos tres gerentes. Esto ha sido consecuente con expandir una huella social por todo el departamento con más electrificación, agua potable, gas y un ambicioso plan social que factura desarrollo en áreas de influencia de sus proyectos.

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