Peter Fleming es profesor de Negocios y Sociedad de la Facultad Cass, adscrita a la City University de Londres, y autor del libro The Mythology of Work: How Capitalism Persists Despite Itself. (La mitología del trabajo: Cómo el capitalismo persiste a pesar de sí mismo).

Entre las más interesantes incursiones de los programas de televisión “reality” en el mundo laboral se encuentra la serie “Jefe Encubierto” (Undercover Boss) en la que directores ejecutivos de empresas se disfrazan y penetran el mundo de los empleados de más bajo nivel de las grandes corporaciones que manejan.

En vez de encontrarse con un personal alegre, hallan descontento, maldad gerencial y extraños niveles de micro regulación.

Las recientes revelaciones del New York Times sobre la vida de los empleados de “cuello blanco”, o de oficina, del gigante de las ventas por internet Amazon han hecho algo similar, pero sin la participación encubierta de su director ejecutivo, Jezz Bezos.

Gran parte de la atención se centró en las altamente individualizadas evaluaciones de desempeño de los empleados conocidas en inglés como “rank and yank” (categorización y despido).

En ese tipo de evaluaciones los trabajadores son objeto de constantes revisiones, se les cataloga según su actuación y los de peor rendimiento terminan en la calle.

Datos y herramientas

El periódico describió un sistema de gestión del rendimiento lleno de datos en el que se registraban casi todas las acciones del empleado, incluyendo cuánto tiempo le tomó responder un correo electrónico.

También señalaron el uso de una herramienta de retroalimentación conocida como”Anytime Feedback Tool” que permite a los trabajadores dejar, en cualquier momento, comentarios sobre el rendimiento de sus colegas para ser leídos por el jefe.

Un exempleado se quejó de que esos comentarios podrían ser utilizados para sabotear a los compañeros de trabajo y con intenciones de venganza. El informe señaló que “promete convertir la evaluación anual de rendimiento en un evento diario”.

Bezos respondió airadamente a los señalamientos del New York Times. En un memorando al personal acusó al periódico de reflejar una imagen extremadamente distorsionada de la compañía.

“El artículo no describe a la Amazon que yo conozco ni a los ‘Amazonians’ comprensivos con los que trabajo todos los días”.

Una buena parte de la cobertura mediática sobre las denuncias del periódico se equivocó al representar la filosofía micro gerencial de Amazon como si fuera un caso aberrante y muy poco común.

De hecho, se ha constatado que grandes compañías, incluyendo a General Electric, Microsoft y Aaccenture Consulting abandonaron los tipos de evaluación de rendimiento de “Rank and Yank” debido al desorden y desconfianza que genera.

¿Es entonces la filosofía gerencial de Amazon realmente algo atípico en el mundo corporativo?

Para encontrar la respuesta vale la pena leer la sección de respuestas de los lectores a la nota.

Aparte de la una previsible reacción de indignación (“Después de leer este artículo, quiero vomitar”) y notas de aprobación (“EE.UU. necesita más compañías como Amazon”) está llena de comentarios de personas de personas que dicen que “mi empresa también hace eso”.

Por ejemplo: “Soy un ingeniero en una de las más grandes compañías de semiconductores en el mundo. He trabajado aquí durante 17 años. Solo puedo decir que el ambiente de trabajo descrito en este artículo es muy similar al del lugar donde laboro”.

Conceptos tradicionales

La visión de cultura de oficina reflejada en el artículo del New York Times no se desvía realmente de los preceptos clásicos del capitalismo gerencial.

Si los señalamientos del periódico fuesen verdad, lo que ha hecho Amazon es simplemente seguir una doctrina de gestión bastante tradicional.

Es decir, registrar en forma numérica cada acción humana en la oficina para que pueda ser completamente controlada y se le incluya en una gran base de datos para inventar un mecanismo de vigilancia.

Para Frederick Winslow Taylor, un asesor gerencial que observó a los trabajadores de las fábricas de acero en los comienzos del siglo XX, el primer principio de la gerencia era muy simple.

Obsesionado con mantener el control de los empleados, Taylor quería medir cada parte del trabajo para entender el cargo mucho mejor que la personas que lo estaba ejerciendo.

Con tal fin usaba un cronómetro y clasificaba la producción de cada trabajador individualmente y los remuneraba de acuerdo a ese ranking.

Taylor tenía una gran preocupación. Si los empleados ocultaban su comportamiento a los gerentes, especialmente en ambientes de grupo, serían ellos los que terminarían controlando el proceso de producción más que los supervisores. El legado de su paranoia aún está presente en las oficinas modernas.

Pero el motivo por el cual los trabajadores despreciaron ese llamado estilo de “gerencia científica” no era porque querían organizar una revolución o apoderarse de los medios de producción, sino que simplemente se vuelve muy difícil hacer el trabajo bien bajo esas condiciones.

Nos preocupamos más sobre los que dicen las mediciones, comparándonos compulsivamente con otros, generalmente sufriendo un estado de ansiedad.

Y eso, sin siquiera mencionar la cooperación. Hacer el trabajo bien se vuelve un tema secundario.
Se podría argumentar que al utilizar una gran base de datos individualizados para controlar el comportamiento de la fuerza laboral se entra en otro escenario con la herramienta “Anytime Feedback Tool”.

Sin embargo sistemas similares han sido utilizados frecuentemente en las oficinas desde hace mucho tiempo, en especial el método de evaluación de “360 grados” en el que los empleados son evaluados por su supervisor y, anónimamente, por sus compañeros de trabajo y subordinados.

Ese método se ha estado usando desde la Segunda Guerra Mundial.

El problema es que las evaluaciones anónimas casi nunca fomentan la objetividad, especialmente cuando los comentarios se refieren a quejas de un momento específico.

Es similar al “efecto de desinhibición” entre los usuarios de internet. Toda clase de pensamientos feos y retorcidos terminan siendo expresados y muchos no son verdaderamente respaldados cuando se confronta al evaluador cara a cara.

Esa es la razón lo por la cual veteranos asesores de empresas le tienen tanta desconfianza a las evaluaciones anónimas de colegas. Es una oportunidad para lo que se podría llamar “troles de oficina”.

Rápida retroalimentación

En la actualidad casi todos los gurús empresariales pontifican sobre las virtudes de “completar el círculo de la retroalimentación” tan rápido como sea posible.

Ese círculo comprende el rendimiento (lo que hacemos), la evaluación (por un cliente, jefe, compañeros de trabajo) y la retroalimentación (el paquete de información que se le devuelve al individuo para que su comportamiento pueda ser corregido).

Entre más rápido se hace el proceso mejor es el resultado. Los datos recogidos electrónicamente hacen posible, quizás por primera vez, cerrar ese círculo instantáneamente. Un proceso de revisión constante de rendimiento.
¿Pero nos dan los números abstractos un panorama completo sobre la actuación de un individuo, por ejemplo, durante una reunión? ¿O de la efectividad de un equipo, dado que puede consistir de distintos individuos con roles distintos? Muchos dirían que no.

Lo que una vez solía ser controlado con cronómetros ahora se ha llevado hasta un grado N gracias a las computadoras.

Quizás esa es la razón por la cual tantos gerentes hoy en día, tanto en el sector público como el privado, sufren de una paralizante “mentalidad de hoja de cálculo”.

Largos textos llenos de números están considerados erróneamente como una especie de verdad sagrada sobre lo que motiva a los empleados.

A Taylor le habría encantado la “gran base de datos” y la herramienta “Anytime Feedback Tool”. En su época, sin embargo, sus ideas desataron disturbios generalizados. ¿Pasará lo mismo con la moda de gerencia liderada por números ejemplificada por Amazon?

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