Estos son los pecados capitales en los que suelen caer las grandes empresas

Es bien sabido que las grandes compañías multinacionales gastan sueldos millonarios en sus asesores y ejecutivos. Sin embargo, estos no están exentos de tomar decisiones desconcertantes, económicamente controvertidas y, algunas veces, incluso suicidas y descabelladas.

Es difícil imaginar cómo los emporios económicos pueden verse involucrados en movimientos de alto riesgo, a pesar de contar con los ejecutivos mejor pagados y con el presupuesto suficiente para contratar a los asesores más cualificados.

Una consecuencia de ello fue el desplome sufrido este año por la constructora británica Carillion, que dejó sin trabajo a miles de empleados. Las pérdidas cuantiosas de esta compañía se produjeron tras la demora en las operaciones contratadas con estrechos márgenes de rentabilidad.

Un decaimiento similar ocurrió hace algunos años cuando Nokia, que fue líder en su momento, cedió el control del mercado de los teléfonos móviles por no reconocer a tiempo el avance tecnológico que supuso la llegada del iPhone.

Carillion
Carillion se hundió bajo el peso de una aplastante deuda de casi US$2.000 millones.

En el mundo corporativo se conocen como “pecados capitales”, y son pequeñas trampas en las que suelen caer las grandes empresas.

Soberbia

Gary Hoffman llegó en agosto del 2008 al Northern Rock. Se trataba de la agencia en Newcastle del banco de crédito. El gobierno acababa de rescatar ese ente hipotecario, del que había sido designado como director ejecutivo, a solo un año de estar al borde de la quiebra.

Nokia
La empresa de telefonía móvil de Finlandia Nokia perdió el dominio del mercado con impresionante rapidez.

Quedó impactado por el lujo que reinaba en las oficinas, así como también por la ostentosa sede central, que se encontraba en el piso inferior. Hoffman consideró que la dirección del Northern Rock “había perdido contacto con el mundo real”. Reparó en que las oficinas eran muy grandes y estaban demasiado separadas entre los empleados, lo que dificultaba la comunicación entre ellos.

Los contratos, créditos hipotecarios y los financiamientos a corto plazo fueron tan atractivos que el Northern Rock había experimentado un rápido crecimiento. Al parecer, “se dejaron llevar por sus propias ambiciones personales y corporativas”.

Northern Rock
La clientela hace cola frente a una sucursal de Northern Rock en el momento más crítico de la crisis bancaria, en 2008.

Hoffman analizó la importancia de mantener los pies en el suelo, y con más motivo cuanto más alto sea el cargo ejecutivo que se ocupe en una organización. También advirtió que la gente no te dirá que tengas cuidado cuando todo empiece a ir mal.

Todo es distinto en la aseguradora Hastings, donde ahora está Hoffman. Comenta que la directiva se interesa en conversar con el personal y en resolver sus asuntos. Incluso se ocupan de las cosas más simples, como de la comida que ofrecen en la cafetería, por ejemplo.

Gary Hoffman
Gary Hoffman.

Miedo

Bill Grimsey, experto en ventas al detalle, fue testigo de los grandes problemas financieros por los que pasó la que había sido una compañía sólida. Debido a un fraude en la contabilidad, la cadena de almacenes de bricolaje Wickes, en la que fue director ejecutivo, estuvo en peligro de desplomarse en 1996.

La visión empresarial cambió, tras aplicar un nuevo financiamiento que rescató a la compañía. Implementaron la estrategia de trabajar desde una sucursal diferente durante una semana al año, por lo menos, con el objetivo de descubrir los problemas operativos de los empleados, lo que resultó ser positivo.

Grimsey destacó la importancia que tiene la influencia de un líder en el negocio. Criticó a los gerentes que infunden el miedo en sus ejecutivos, que terminan haciendo únicamente lo que se les ordena por temor a perder sus empleos.

Wickes
Un fraude de más de US$25 millones puso a Wickes de rodillas en los años 90.

“Dictadura” fue el término que utilizó Grimsey para describir al director de su compañía. “El cliente apenas se mencionaba”. Grimsey llegó a la conclusión de que, bajo la premisa del temor, el empleado puede llegar a falsificar las cifras, como medida desesperada para contentar al jefe.

Gary Hoffman también apoya este argumento y asegura que la relación del jefe con el personal debe ser cuidadosa, sobre todo cuando hay problemas. Afirma que el empleado tiende a callar si es tratado con agresividad por quien ostenta el poder.

los ejecutivos que infunden el miedo en sus gerentes
Como gerente, debes asegurarte de no callar agresivamente a tus empleados, recomienda Gary Hoffman.

Autosuficiencia

Según Hoffman, “cualquiera puede crecer rápidamente”. Su recomendación es que, cuando se está creciendo muy rápido, hay que asegurarse de no correr demasiados riesgos.

Puso como ejemplo a las empresas que reducen sus márgenes de ganancia para atraer a los clientes, como es el caso de las aerolíneas de bajo coste. Los clientes estarían encantados, pero a lo mejor no cobran lo suficiente para sobrevivir.

Las pérdidas que registraron Air Berlín y Monarch Airlines el año pasado significaron su quiebra financiera. Aunque parezca obvio, los directores ejecutivos deberían implementar “principios de rentabilidad” en la prestación de servicios.

“Crecer solo por crecer” es una obsesión en la que podrían incurrir algunos jefes, según Hoffman. El cliente es otro elemento del que suelen olvidarse los vendedores al detalle, aunque es un factor crucial en el sector de las ventas.

Air Berlín
Air Berlín falló en 2017 después de registrar fuertes pérdidas.

Grimsey advierte que cuando un director se vuelve autosuficiente y despreocupado, termina por ofrecer siempre las mismas cosas, sin tener en cuenta los cambios que manifiestan los consumidores, que reflejan nuevos comportamientos en lo que respecta a estilo e intereses.

Codicia

Según advirtió Grimsey, las juntas directivas están excesivamente pendientes de los bonos y sueldos de los altos ejecutivos.

Destacó la codicia manifiesta en aquellos que trabajan con la venta al detalle, lo que ha sido un denominador común durante los últimos 15 años, principalmente en las empresas públicas del Reino Unido.

Insistió en que el éxito de una organización depende de repartir las ganancias, para lo que es necesario desarraigar la codicia de los altos cargos. Grimsey considera que el mejor ejemplo de retribución a los empleados es la cadena de tiendas John Lewis.

Codicia
El crecimiento está bien, pero no te olvides del cliente.

A pesar de que este año la Sociedad John Lewis ha comunicado que no entregarán bonos a los empleados por tratarse de la quinta temporada consecutiva, cada cierre fiscal los trabajadores de planta reciben una comisión de las utilidades.

Según el profesor de comportamiento organizacional André Spicer, de la Escuela Cass de Administración de Empresas, el problema radica en los sueldos que reciben los directores ejecutivos.

Los pagos en acciones, que pueden ser cobradas en plazos cortos, pueden ir en detrimento de cualquier empresa. El profesor señala que la obtención de resultados en un corto plazo tiende a imponerse sobre la supervivencia empresarial a largo plazo.

John Lewis Company
La Sociedad John Lewis, es propiedad de sus 84.000 empleados, que son conocidos como “socios”.

Superficialidad

Spicer afirma que muchas empresas se esfuerzan en hacer creer que todo funciona bien dentro de la corporación. Durante esa simulación es posible incurrir en gastos excesivos de dinero, en promociones de marca no justificadas o en novedades de gerencia.

Otra tendencia es contratar a asesores muy caros, los que asegura que terminan por “externalizar la responsabilidad financiera”. Spicer puso como ejemplo a Enron, la gigante energética de los Estados Unidos que escondía grandes problemas financieros bajo una fachada de aparente bienestar corporativo.

Enron
Cuando la gigante energética Enron colapsó en 2001, fue la caída corporativa más estrepitosa de EE.UU.

Se trató del mayor colapso en la historia corporativa del país, lo que ocurrió durante el 2001. La empresa había sido reconocida por haber revolucionado la industria energética, pero en realidad escondía deudas de miles de millones de dólares que terminaron por llevarla a la quiebra.

Spicer llegó a esta conclusión: mejorar la imagen corporativa de una empresa es “mucho más fácil” que hacer los cambios correctos.

¡Compártelo en tus Redes!